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25年860元何以變十幾億?

源文引用自:http://blog.sina.com.cn/s/blog_492fc1d10100ac1m.html
25年860元何以變十幾億? (2008-07-04 19:54:24)

    25年前,一台縫紉機,十幾個員工,860元家底,亨達起步;25年後,亨達成為中國馳名商標、中國名牌產品、中國十大真皮鞋王,中國最大的鞋業集團之一。

    中國改革開放30年,大浪淘沙,亨達作為第一批吃螃蟹的民營企業,遭遇過急流險灘,更有過峰回路轉。他們的每一步腳印,每一滴汗水,都記錄著民營企業的萌生、發展和求索。

    回想亨達25年的道路,亨達集團董事長王吉萬深有感觸:“一部亨達發展史,再現了中國民營企業發展的三個階段,從產品經營階段、到經營品牌直至資本運營。在這種歷史的沿革中,同樣也記錄了改革開放第一代企業家的心路歷程。”

 

25年860元何以變十幾億?

 

 

   6月10日的上午,亨達集團董事長王吉萬的辦公室陽光明媚,在他碩大的辦公桌上,擺放著亨達最新實施運營的“亨達慧谷”運營報告。面對著亨達全新的規劃藍圖,王吉萬徐徐的向我們講述了他創業的起伏歷程,在改革開放30年的宏大背景下,一代民營企業家的創業、革新的歷史畫卷正慢慢向我們展開……

 

產品經營期:質量是生命

“時代給與每一個人的機會是均等的,把握住機遇,就成功了一半”

                                      〞〞王吉萬

1978年,十一屆三中全會後鄧小平提出“以公有制為主體,發展多種經濟成份”的思想突破,民營經濟在解放和發展生產力大潮下興起。國家開始允許個體經濟(個體工商戶)發展,雇工超過7人的則稱為私營企業。

做第一批吃螃蟹的人

1984年,新中國迎來了成立後的第一次下海經商浪潮。對于沿海開放城市的年輕人來說,這一年可能是個騷動而激動的年頭,“我們下海吧”,正成為流行語;

歷史的巧合是,這一年,王吉萬開始在家庭作坊里做皮鞋。不過,當時,他還是即墨市農牧局的合同工。在上世紀80年代的計劃經濟時期,能成為一個合同制工人是需要指標的,應該說,王吉萬當時的工作相當不錯。

一年後,1985年,王吉萬毅然辭掉了合同制的工作,專心做起了皮鞋生意。回想當年的決定,王吉萬說,那是個冒險但明智的決定。他沒有聽家人的意見,他敏銳地感察到隨著經濟的逐步放開,市場擁有著巨大的需求。家人的擔心:失去穩定而體面的合同工工作值不值?鞋廠能不能做好?這些問題對他來說,只有一個答案:我一定能干好!王吉萬說,我確實模糊地感受到了歷史脈搏的跳動,雖然我是農民的兒子,但是從高中畢業到參軍,我強烈地感受到了黨和國家經濟政策的巨大變化,我相信這就是機遇!

1984年,成了亨達的起點年。

一台縫紉機是亨達最現代化的設備,十多個工人是亨達全部的員工,860元是亨達所有的資金。

老板要親自工作,直到現在,王吉萬還笑說,自己會釘鞋跟、剪裁鞋樣這兩道工序;夏天晝長夜短,他一天只睡4個小時;一年365天,他天天夜戰,“產品供不應求啊!”

改革開放之初,由于在計劃經濟條件下,市場運行僵滯,流通渠道單一,供應仍顯短缺,不少重要商品實行有計劃的憑票證限量供應,此時,民營經濟的發展起到了為國有經濟“拾遺補缺”的有益補充作用。市場的巨大需求為亨達集團的起步發展奠定了良好的基礎。

 

時勢造英雄,還是英雄造時勢?

1988年,由于通貨膨脹、物價上漲過猛,影響市場穩定,一年內相繼出現幾次較大的搶購風,致使商品緊缺面擴大。進入第四季度後,市場亂漲價現象有所收歛。

1988年,也成為了亨達集團發展的第一個轉折期。這一年,王吉萬大膽決定:放棄春夏季產品生產,用整年的時間生產冬鞋!已有4年制鞋經驗的他,敏銳地預測到年底將是個冬鞋銷售旺期。他毅然貸款10萬元,全部投入了鞋廠當年的運營費用。

“上世紀80年代末期,市場變化慢,1987年冬天,冬鞋需求旺盛,我預測1988年的冬天將會延續旺銷。”王吉萬說,“但是,庫存產品擠占資金,倉庫里堆滿了全年生產的冬鞋,一旦失火,全年的心血將毀于一旦,這些風險我也有擔心!”

1988年冬,王吉萬的預見果然成為了現實,那年冬天,天氣出奇的冷,加之當年幾度的搶購風,亨達冬鞋被搶購一空,王吉萬笑說:“當年想留一雙給自己穿都沒有了。”隨著亨達產品的旺銷,亨達集團前身“亨達皮鞋廠”的美譽深入人心。

堅持以公有制為主體,多種所有制經濟共同發展,對于中國而言,意味著一次全民思想大解放;對于民營經濟而言,意味著國家對發展民營經濟在思想觀念、理論認識、政策法律上實現了質的突破;對于個人而言,意味著擺脫貧窮,走向物質和精神的雙重文明。“為什麼改革浪潮迎面撲來,很多人卻無動于衷呢?”回想當年的決定,王吉萬告訴記者,家人的擔心恰好代表了大部分農民害怕失敗的擔憂;而在城市,工人們享受鐵飯碗,穩定的收入及保障,讓他們無心從事個體經濟。而像他這樣,勇于做第一批吃螃蟹的人,敢跳出來,就是成功的第一步!”

 

品牌經營期:文化是靈魂

 

“品牌就像一座金字塔,產品、渠道、技術等構成了金字塔的基石,而文化才是金字塔閃亮的塔尖”

                                                     〞〞王吉萬

 

品牌,想說愛你不容易!

20世紀90年代,隨著改革開放的深化,外資企業大量進入中國,由于我國企業尚處于追求產品質量的階段,缺乏現代品牌意識和品牌建設觀念,許多民族品牌被國外品牌兼並或蠶食,中國品牌的生存環境變得空前緊張,很多民族品牌在競爭中消失。1993年,政府對《中華人民共和國商標法》進行了重新修改和公布,從而使商標制度在中國逐漸建立並走上正軌,品牌的注冊和管理也日臻完善。

 

亨達發展之初,王吉萬就有意識地走一條品牌發展之路。

1985年,亨達鞋就擺上了即墨市百貨商店的櫃台,王吉萬說,一雙鞋,在自由市場上銷售,10塊錢,進入商場,就賣15元了。王吉萬將進入商場的每雙鞋的鞋盒上打上“青島皮鞋”的字樣,“青島品牌”銷售策略贏得了當地消費者的情感共鳴。

但是,真正懂得品牌的價值,還是市場給王吉萬上了生動的一課。

發展至上世紀80年代末90年初,王吉萬正式將品牌命名為“亨達”,並成功走出了青島市、山東省,開始銷往河北、河南等周邊省份。是該給亨達注冊商標的時候了,王吉萬卻在工商索引時遇到了麻煩,“亨達”已有企業注冊了。怎麼辦?也許改叫“貝亨”也成,當王吉萬把多年來經營的品牌更改為“貝亨”鞋時,他遠沒有料到消費者對品牌的認知,對銷售產生如此大的影響:同樣款式的鞋,同樣在百貨大樓櫃台銷售,同等質量,同等價格,一字之差的“貝亨”卻失去了消費者們的青睞。王吉萬頭一次感受到了品牌的無形力量。

幾經輾轉,王吉萬30萬元購回了“亨達”商標,當時來說30萬是一筆不小的費用,許多人說他傻,但是他覺得值!這讓他在亨達以後的發展道路上始終注重品牌效力。

擁有品牌的亨達如虎添翼,王吉萬加大了品牌的宣傳力度,1995年開始,亨達聘請王剛、孫悅做企業的形象代言人,並首創在中央電視台進行宣傳,當時的王剛是第一位從央視辭職並做廣告宣傳的主持人,他的名人轟動效應和充滿磁性的聲音令亨達的品牌家喻戶曉;在上世紀90年代中後期,亨達每年的廣告費近2000多萬元……到上世紀90年代末,亨達已發展成擁有6000多員工,加工車間遍布全省13個地市的大型民營企業。

 

從品牌經營到經營品牌

自1992年7月國務院發布《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》以來,到1996年,國有企業破產達到高潮,總計6232家,超過了過去9年的總和;

2000年,亨達迎來了新的挑戰。隨著國企改革的深入,60%-70%的國營合作商場出現了改制或倒閉的現象,原有的營銷網絡分崩離析,新的營銷網絡尚未完善,企業的發展驟然進入瓶頸期,亨達將向哪里去?王吉萬回憶說,亨達,遇到了生死存亡的關鍵時刻。

巨大的壓力下,王吉萬深刻反思:目前國內皮鞋的生產量約占世界鞋業產量的1/2,國內生產的產品,如果貼上外國品牌銷售,每雙就可以多賣6至10倍的錢,我們與國外鞋業翍名品牌的差距,不是皮料也不是生產工藝,關鍵是品牌文化的差距,以及支撐品牌文化的企業綜合實力。

而全新的“耐克模式”〞〞“建立沒有圍牆的工廠”給了王吉萬全新的思路!

適應全球品牌經濟發展的需要,亨達引進了“品牌戰略”的現代經營理念和經營機制,從2000年開始王吉萬在公司實行了“品牌形象提升,企業流程再造”的系統工程,並將2003年定位為“變型轉軌年”,亨達開始了從生產制造型向品牌運營型、由大而全的航空母艦型向講求合作的現代化聯合艦隊型企業的重大轉變。

自2002年開始,亨達開始了由產品營銷模式向品牌營銷模式的轉變,在營銷管理上,集團公司先後和廣州、溫州、成都、泉州等地的企業實現了多種形式的合作。在沒有擴大生產規模和少量的人力、財力資源投入的情況下,利用亨達品牌價值整合社會資源,使產品的產量和利潤有了成倍的增長,取得了良好的社會效益和經濟效益。

在銷售渠道方面,以亨達品牌為龍頭,通過自營、合作、加盟等多種形式整合、拓展市場營銷渠道。目前已經在全國擁有3000多家專賣店和店中店,從南國的羊城,到中原的合肥,再到北國的冰城,到處都可以看到亨達品牌的身影。

2003年春天,亨達集團將總部遷移到青島市cbd中心,被譽為“青島民營名牌企業一條街”的福州路南端“龍頭地段”。從此亨達借助于青島的地域優勢,把自己推上了品牌經濟的前沿。

 

 “做健康發展的企業,建立現代化企業制度,才能在市場競爭中立于不敗之地!”王吉萬說。

 

創新思維下的國際化之路

2001年12月11日,中國正式成為世界貿易組織成員,跨國公司開始進入壟斷或准壟斷領域、金融性投資大大增加、獨資化趨勢越來越明顯。這時,在世界知名品牌全面進入中國市場的同時,中國民族品牌也邁開了“走出去”的步伐,國際品牌和國內品牌的正面競爭拉開了序幕。

王吉萬說過這樣的話:“不在‘中國制造’中累死,就在‘中國品牌’中崛起!”“亨達要做有差異性的品牌!”創新是亨達品牌常青的生命力。王吉萬說,在亨達,創新是持久的動力,觀念要創新,產品要創新,企業經營要創新。

在創新上,王吉萬深有感觸:“要迎接國際市場對傳統制造業的沖擊,要贏得世界市場的品牌聲譽和市場效益,必須做到從傳統的點點創新完成向面面創新、系統創新的轉變,跳出做追隨者的困境,必須破追隨創新之局。”

以此思路,經過多年的努力和完善,目前,在亨達,已經擁有了系統的創新流程和管理。“我們從創新的戰略與管理到組織與人才建設到創新的流程與管理都建立了體系化的管理,目前的成果也是顯翍的。”王吉萬介紹說。目前,亨達技術中心被認定為“省級技術中心”,並成立了“中國皮革和制鞋工業研究院亨達技術中心”、“青島亨達皮革研究所”、“中國輕工行業特有工種技能鑑定和培訓管理總站青島分站”、“山東省健康鞋工程技術研究院”等;每年亨達會將經營收入的5.6%投入科技開發;亨達集團主持參與制定的行業及國家技術標准達21項,申報並得到國家批准和授權的專利已達251項;每年新產品、新技術開發種類多達5000多種,轉化成上市品種達2600多種……亨達正朝著建設有自主知識產權、知名品牌的、具有國際競爭力的優勢企業穩步發展。

 

栽下梧桐樹,引得鳳凰來。亨達的不斷創新與不斷提升的品牌優勢,引來了國內外品牌行業的聚焦〞〞

2002年,法國國際品牌集團向亨達纔出了橄欖枝,亨達順利通過國際專業機構的品牌價值評估,成功合作法國國際品牌集團,並代理旗下“阿迪麗娜”、“動力足”兩大國際品牌,實現了研發與銷售一體化國際運作;

2005年,世界最大服裝女鞋品牌九熙(nine west)與亨達達成合作,這一品牌屬于美國瓊斯跨國集團,其子公司遍布42個國家和地區,僅在美國高端市場占有率達26%。合作後,瓊斯集團對亨達管理流程和工藝技術能力進行了培訓,使亨達直接接駁瓊斯集團的管理流程和平台。

不僅如此,美國“派諾蒙”、德國“英柯蘭”、日本“三菱”、韓國“三星”等世界一流強企業紛紛青睞亨達,先後與亨達建立了戰略合作關系,英、法政府代表團和拉美會議代表團先後考察亨達,並力邀亨達前去投資合作。

截至目前,亨達已在法國、意大利、美國、日本和中東地區20多個國家和地區建立了分公司、辦事處和貿易合作關系,自主國際品牌占到其出口總量的80%,使公司走出了一條依托高科技和品牌參與市場競爭的道路。

 

資本運營期:品牌是龍頭

 

“在中國制造發展為全球制造的今天,中國制造需要全球視野,在這個基礎集成全球資源,整合所有力量,全力以赴于中國制造的品質與內涵,才是根本出路。”

                                             〞〞王吉萬

 

從產業經營到資本經營,是民營企業發展的必經之路。翍名經濟學家厲以寧說過:全世界的家族企業都是通過上市和走股份制來改變自己,走上了現代公司制的道路,中國也不會例外。市場經濟要求資源和要素實現最佳組合,而資本是市場上最活躍的要素之一,通過對資本進行綜合經營和調動,可以對生產要素進行優化配置,對資產結構進行動態調整,從而使其與產品經營並行互補,實現促進資產增值、利潤最大化的目的。

慧谷新篇章

今年3月16日,在“亨達慧谷項目報告會”上亨達集團全面提出了發展新思路:由傳統制造業向知識型、創意型的新型經濟發展。

王吉萬說,長期專注于鞋業發展,他認為我國的制鞋行業在產業鏈末端的生產制造上已經積聚了優勢,但在經營品牌、技術創新、新型人才培育等產業鏈前端還不夠發達,隨著我國經濟飛速發展,我國的成本優勢正隨著勞動力的上升而逐漸喪失,我國的制鞋行業,迫切需要產業升級與結構調整,在此背景之下,亨達提出了建設亨達慧谷的發展新模式。他頗為自豪地告訴記者,亨達慧谷是以亨達國際數碼科技工業園為載體、以鞋業為基礎、以創意產業和軟件產業為核心、以服務經濟為導向的產業聯盟,預計到2010年,將全面完成亨達國際數碼科技工業園的規劃與建設,將完成科技研發中心、創意設計中心、虛擬經營研究中心、軟件開發中心、資本運營中心、人才培訓中心等六大中心的建設,屆時,亨達集團將實現由傳統制造型向知識創新性的轉變。

“慧谷是一種新型經濟的發展模式,整合了數字、軟件、硬件和人才等生產要素,能夠轉變亨達的增長方式,”王吉萬眼中的火焰又亮了起來,“亨達慧谷不同于上海慧谷,後者是由上海市科學技術委員會、徐匯區人民政府和上海交通大學聯合組建的社會公益性科技服務機構;而亨達慧谷是亨達集團對我國鞋業產業發展模式的領先探索。”

“企業該向何處去?”王吉萬說,“亨達發展到今天,我常常思考這個問題,很顯然,要想保持亨達的常青,必須提升企業的核心競爭力,必須增強企業的社會責任感,這就要求亨達確立發展戰略、成為學習型創新組織、運用資本運營手段增強競爭力、構造適合競爭力培育和維護的組織結構、實施企業人才戰略提升競爭力、塑造品牌打造競爭力!這是基于這些原因,亨達慧谷的計劃出爐了!它的規劃、運營,將推動我國鞋業實現智力型產業升級的重大變革。”

 

二十五載亨達路,見證了國家對于發展民營企業政策的轉變,見證了我國民營企業由弱到強,由小到大,由產品經營到經營品牌、最終到資本運營的發展歷程,見證了民營企業由鄉鎮、到城市、到全國、到全球的跨國集團式發展徵程,見證了民營經濟和民營企業成長!

 “明年,亨達就要上市了!”亨達集團董事長王吉萬的眼睛里燃燒著兩團火焰,這團火焰,整整燃燒了25年,把一個只有一台縫紉機、十幾個工人、860元資本的小手工作坊,發展為2007年營業收入13.2億元、營銷網絡覆蓋全國3000多家專賣店和店中店、在法國、意大利、美國、日本和中東地區等、辦事處和貿易合作關系的現代化跨國集團。“亨達的願景是‘建百年企業,樹世紀品牌’。”

在王吉萬眼中的火焰以燎原之勢燃燒下去,亨達必將步入常青發展之路。

來源:財智領袖雜志

 

長壽企業的基因密碼

 

    改革開放30年的風云變幻,折射了不同體制企業的榮辱興衰。當年與我共同創業的許多兄弟企業,現在大都銷聲匿跡了,在青島老牌的民營企業中,走到今天的也寥寥無幾了。究竟是什麼原因,社會在反思,我也時刻在反思那些活著的企業擁有怎樣的密碼?

  長壽、持續是每一個企業的共同追求。企業如人,無人即止。要想長壽,關鍵是自身的健康,並且能夠不斷地適應變化的市場環境。但不同的人不同的企業對健康的標准不一,有人認為,健康必須擁有完善的管理體制;有人認為,健康需要專注主業,避免多元化;還有人認為,健康就是建立起和諧的企業內部環境……

  要實現長久發展,就要唯“利”是圖!處于開放的經濟環境中,市場因素對于企業健康的影響往往呈現階段性和多樣化,管理體制的完備未必就能真正實現可持續發展,那些外部看來很健康的企業,也不是頃刻之間灰飛煙滅?多元化戰略同樣在造就企業王國的同時,也存在這樣那樣的問題。企業的健康長壽沒有定式,關鍵是在心中把握好利益的天平。

  企業要存在,要發展,就要盈利,但企業在實現自身利益最大化的同時,是否推動了社會利益的最大化,這是影響企業能否持續發展的一個重要因素。一個企業發展能否順應社會大勢,融入社會發展律動的血液中,企業在實現自身價值與利益的同時,能否給社會帶來效益,能否把創造社會價值作為衡量企業健康的標准之一,這非常重要。我們所說的這種效益不僅是經濟層面,更應該包括社會、人文、環境等層面。所謂“得道者多助”,只要企業的存在、發展能夠推動社會進步,真正為更廣泛的公眾帶來增值和利益,它的存在就更具合理性,它的生命就必然長久。

  一個企業家心底能否坦蕩,能夠甩脫小我,在肩負企業其特定及有限責任的同時,通過努力不懈,攜手服務貢獻于社會,這才是我們反思30年改革開放中國企業發展與健康持續的重要章節。我們回頭看看那些曾經以犧牲資源、環境甚至低廉的勞動力為代價的企業行為,雖然獲得了短期利益,但曇花一現的居多。2008年初,受新勞動法實施的壓力以及人民幣持續升值等因素影響,紅火的南方鞋企大批倒閉關門,單純依靠低成本資源運轉的oem企業,由于缺乏自身的核心競爭力、長期追逐于短期利益的多寡,如今已不能適應當中國經濟的發展趨勢,違背了和諧與持續的根本,它們的消亡已是歷史的必然。

  而伴隨著改革開放而成長起來的企業,如何更加珍惜時代所賦予的機遇,如何認清社會所寄予的責任,如何時刻如履薄冰,心存敬畏,時刻保持給企業體檢,自我反思,應當成為企業長壽的良藥。

  要做受人尊敬的企業,要讓企業這個孩子能夠健康成長,只有學會放棄自我,融入大我,讓他懂得狂風暴雨、危機四伏,也讓他看到春暖花開、春華秋實,大眾的才是永恆的,無畏的才是敬畏的。

 
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